Категория:Как уточнить платеж сбербанк бизнес онлайн

Ноам вассерман главная книга основателя бизнеса читать онлайн

Скачать фрагмент книги, и купить бумажную и электронную книгу по лучшей цене со скидкой и читать: Главная книга основателя бизнеса. 43 стр. Середина пути. Уровень 2. Главная книга основателя бизнеса. Кого брать с собой, как делить Ноам Вассерман. Cкачать epub - 1,5 Мбайт Cкачать fb2 - ,9 Кбайт Читать 10 страниц онлайн. бесплатно, без регистрации и без смс.

Ноам вассерман главная книга основателя бизнеса читать онлайн

В данной книжке он разглядывает задачи, которые затрагивают основоположников компании, соучредителей, первых наемных служащих и инвесторов. Переводчик Татьяна Гутман. Похожие книжки Все. Олег Манчулянцев Как вырастить компанию на млрд. Строчные истины венчурного бизнеса. Энди Кесслер Конкретный стартап. Джеймс Вумек , Дэниел Джонс Продажа продуктов и услуг по способу бережливого производства.

Джеффри Фокс Как стать генеральным директором. Правила восхождения к вершинам власти в хоть какой организации. Стюарт Дэвид , Марк Симмонс Игра в бизнес. Идеи-спагетти, сборщики мусора, виагратор и остальные ингредиенты творческого допинга. Нравится Комментировать Поделиться. Показать все. Неувязка утежеляется тем, что выбор, изготовленный основоположником на ранешних шагах, может привести к неожиданным и очень суровым последствиям4 в длительной перспективе, так как иногда естественные склонности — увлеченность, оптимизм и избегание конфликтов — ведут к недальновидным решениям.

Иногда лишний оптимизм мешает основоположнику оценить насущные потребности собственного стартапа, потому ему следует проанализировать свои познания, способности, умения и связи, выявить пробелы и взвесить способности ликвидировать эти пробелы с помощью соучредителей. На полках. Альпина Паблишер. Поделиться Сказать о ошибке. Читать онлайн «Главная книжка основоположника бизнеса. Кого брать с собой, как разделять прибыль, как распределять роли и остальные вопросцы, которые нужно решить с самого начала» Создатель Ноам Вассерман.

Ноам Вассерман Основная книжка основоположника бизнеса. Кого брать с собой, как разделять прибыль, как распределять роли и остальные вопросцы, которые нужно решить с самого начала Управляющий проекта А. Деркач Корректор С. Мозалёва Компьютерная верстка А. Абрамов Живописец обложки А. Обратная связь Ежели у Вас появились вопросцы по работе веб-сайта - напишите нам!

Ваше имя. Контакты Введите контактные данные. Причина обращения Техно помощь Сообщение о ошибке в работе веб-сайта Сообщение о ошибке либо неполных данных в книжке либо создателе Предложение сотрудничества Администрация. Помогите куратору. Ваша оценка работы куратора. Заглавие книжки Оригинальное заглавие книжки Другое заглавие книжки Количество страничек книжки Год написания книжки Переводчики книжки Описание книжки Ошибка в создателях книжки Ошибка в жанрах книжки Ошибка в тегах книжки Ошибка в персонажах книжки.

Описание Минимум 50 знаков. Сообщите, ежели Вы отыскали ошибку на странице! В случае нарушения авторского права и ошибок пишите на почту: abuse knigogid. Оставляйте больше оценок. Нейросеть ориентируется на оценки прочитанных вами книжек. Используйте поиск. Найдите книжку, создателя, выборку, издательство, жанр, настроение либо друга на Книгогид. Создавайте выборки.

Вход либо Продолжить c Vkontakte. Регистрация либо Продолжить c Vkontakte. Письмо удачно отправлено Инспектируйте почту!

Пульсом блогосферы как закачать интернет магазин валберис полезное сообщение

Будет стоить методы сбыта и продвижения товара на рынок верно!

ПРОМСВЯЗЬБАНК ЛИЧНЫЙ КАБИНЕТ БИЗНЕС ОНЛАЙН ВХОД ДЛЯ ЮРИДИЧЕСКИХ

Дорогие друзья по чтению. Книжка "Главная книжка основоположника бизнеса" Вассерман Ноам произведет достойное воспоминание на любителя данного жанра. На развязку возложена большущая миссия и она не разочаровывает, а напротив дает возможность для дальнейших раздумий. Пробы отыскать ответ откуда в людях та либо другая черта, отчего человек поступает так либо по другому, отчасти затронуты, отчасти раскрыты.

Произведение пронизано узким юмором, и этот юмор, будучи одной из форм, содействует лучшему осознанию и восприятию происходящего. Интрига так запутанна, что невзирая на встречающиеся подсказки неописуемо трудно угадать дорогу, по которой пойдет сюжет. Одну из важных ролей в описании окружающего мира играет цвет, он ощутимо меняется во время смены сюжетов. Темы любви и ненависти, добра и зла, дружбы и вражды, в какое бы время они не затрагивались, постоянно остаются актуальными и насущными.

Всем словам и всем вещам возвратился их изначальный смысл и ценности, вознося читателя на вершину радости и блаженства. Один из немногих примеров того, как умело подобранное место украшает, дополняет и насыщает цветами и красками все произведение.

Кроме интереснейшего, захватывающего и увлекательного повествования, в сюжете также сохраняется логичность и последовательность событий. Зачаровывает внутренний конфликт героя, он стал реальным бойцом и основная победа для него - победа над собой. Жанр: Любовно-фантастические романы. Рядовая женщина, совершенно обычная… у нее ни долгов, ни неразрешимых заморочек.

Может, жизнь и рядовая, Его дар исцеления больше похож на проклятие, ведь употреблять его он может лишь на безгрешных Жанр: Приключения. Выдать замуж колдунью просто, вы говорите? Даже ежели она сбежала в иной мир, поменявшись местами Жанр: Любовные романы. Он — мрак и тьма. Он тот, кто может отнять жизнь, не моргнув и глазом. Он — палач!

Она — свет и с Александрова Маргарита. Письмо с опасностями, приобретенное заведующим кафедрой Вадимом Кирсановым, превращает некогда дружный Я не знаю, кто я, на чьей я стороне, и что на самом деле окажется на чаше весов в самом конце Радик был обязан возвратиться в собственный родной город по состоянию здоровья. Поселившись в новейшей кварт Основная книжка основоположника бизнеса Вассерман Ноам.

Теги: организация рабочего процесса управление проектами. Рейтинг 0 Понравилось: 0 В библиотеках: 0. Мне нравится 0 Вознаградить 0. О книжке. Читать онлайн В библиотеку. Отзывы Загрузить еще. Ваше имя. Ваш комментарий. Читаю В архив. Аннотация: Брайан Трейси Выйди из зоны удобства. Тяжело отыскать наиболее бессистемное занятие, чем создание организации с нуля.

Сами основоположники представляют собой очень контрастную публику, а научные исследования, посвященные предпринимательству, носят разрозненный нрав, так как различные исследователи изучают различные этапы формирования компаний, препядствия оцениваются с различных точек зрения в зависимости от избранной предметной либо многофункциональной области, а интерпретация выводов различается явной непоследовательностью.

Предназначенная для ученых, педагогов и бизнесменов, «Главная книжка основоположника бизнеса» уделяет первоочередное внимание главным закономерностям процесса сотворения компании и выбору хороших вариантов при принятии более принципиальных решений. Для начала давайте определим главные понятия и обсуждаемые вопросцы.

Основное внимание в книжке уделяется основанию стартапов с высочайшим потенциалом, то есть таковых, которые имеют возможность стать большими и дорогостоящими компаниями. Там, где это уместно, результаты моего исследования стартапов с высочайшим потенциалом дополняются широкой литературой о разработке малого бизнеса, — крайний различается тем, что компании остаются маленькими, а их работой управляет сам обладатель. Говоря о основоположников, я имею в виду людей, которые делают новейшие организации, чтоб воплотить подходящие способности, «невзирая на то, какими ресурсами они располагают в текущий момент».

Они принимают решения, определяющие вид стартапа и его развитие, влияя на судьбу компании еще до ее сотворения. Основная мысль данной книжки состоит в том, что любые решения, касающиеся сотворения компании, должны приниматься сознательно. Каждое из их просит, чтоб основоположник взвесил все вероятные кандидатуры, которых бывает куда больше, чем кажется. Ежели при этом оно просит больших издержек, его принятие становится очень болезненным и принуждает основоположника идти на непростые компромиссы.

Меж тем, самые всераспространенные решения — вербование друзей в качестве соучредителей, распределение акционерного капитала меж соучредителями в равных толиках и т. Конкретно потому решения, о которых идет речь в данной нам книжке, я называю проблемами.

Основоположники, которые считают, что они получили все и не утратили ничего, принимая на ранешном шаге решение, которое кажется естественным, позже могут столкнуться с противным сюрпризом, обнаружив, что им следовало выбрать совершенно иной вариант. Крупная часть «Главной книжки основателя» посвящена анализу проблем, с которыми сталкиваются основоположники при подключении к созданию стартапа новейших участников, — возникновение новейших лиц влечет за собой непростые решения, действующие на направленность и результаты работы компании.

Мы начнем с главенствующего основоположника, потом перейдем к соучредителям и закончим наемными работниками и инвесторами. В каждой части мы рассматриваем влияние этих лиц на результаты проекта, — в первую очередь на стабильность команды соучредителей, оценочную стоимость стартапа и способность основоположников сохранить за собой должность генерального директора и контроль над советом директоров.

В приложении к главе 11 рассматриваются проблемы выхода из проекта, актуальные для удачных основоположников и решаемые с учетом множества разных причин. Важные проблемы, проанализированные на страничках данной нам книжки, и вопросцы, которые задает для себя основоположник, сталкиваясь с ними, можно сгруппировать последующим образом:. До сотворения стартапа — проблемы карьеры На каком шаге собственной карьеры я должен сделать стартап?

Следует ли мне совершить этот шаг, ежели я увлечен какой-нибудь идеей, но пока не имею подходящего опыта, либо ежели рынок пока не готов воспринять мою идею, либо ежели личные происшествия складываются не наилучшим образом?

Проблемы, связанные с командой соучредителей Решение сделать стартап порождает множество новейших проблем, касающихся создателей новейшей компании:. Создавать ли компанию без помощи других либо отыскать соучредителей? Кого привлечь в качестве соучредителей? Бывших сотрудников? Какую должность займет каждый из нас?

Какие решения будут приниматься в одиночку, а какие в команде? Каким образом мы должны принимать эти решения? Как распределить акционерный капитал и остальные виды материального вознаграждения в команде соучредителей? Проблемы, не связанные с командой соучредителей Как рост стартапа, так и нехватка ресурсов либо соответственных способностей и умений у соучредителей часто принуждают задуматься о вербовании третьих лиц и их ресурсов.

Это порождает новейшие проблемы. Как подбирать людей на различных шагах развития компании? С какими неуввязками столкнутся 1-ые наемные работники по мере роста стартапа? Обязана ли зарплата первых наемных работников различаться от вознаграждения тех, кто взят на работу позднее? Как подбирать инвесторов на различных шагах развития компании? Какие трудности соединены с привлечением инвесторов? Почему и как основоположник оставляет должность генерального директора в собственном стартапе?

Каким образом основоположник может держать этот процесс под контролем? Что происходит с основоположником и стартапом опосля того, как должность генерального директора занимает наемный руководитель? Названные проблемы не постоянно появляются в том порядке, в каком они рассматриваются в данной книжке. Процесс сотворения компании часто носит хаотичный и нелинейный нрав, так как основоположники быстрее импровизируют, ежели следуют данному сценарию. Иногда главенствующего основоположника поначалу осеняет мысль, и только позже он задается вопросцем, заниматься ли ее реализацией в одиночку либо привлечь соучредителей.

Конкретно так вышло с Тимом Вестергреном, который решил сделать Pandora Radio. Но возможна и ситуация, когда люди поначалу принимают решение вместе сделать стартап, а позже начинают подыскивать идею. Таковой подход взяли на вооружение Джанет Краус и Кэти Шербрук — они познакомились в Стэнфордской школе бизнеса и сделали стартап, который в конечном итоге перевоплотился в корпоративный консьерж-сервис Circles.

Беря во внимание эти различия, я написал эту книжку таковым образом, чтоб те, кто желает знакомиться с проблемами в определенной последовательности, могли бы читать главы по порядку, а те, кого интересуют определенные проблемы, имели возможность сходу обратиться к той либо другой главе. Избегание конфликтов нередко принуждает основоположника избирать путь меньшего сопротивления — он поддается соблазну обойти либо отложить решение проблемы, в особенности ежели оно просит противных дискуссий о вероятных дилеммах.

Основание стартапа сродни вступлению в брак, — это заверения во взаимной преданности. Вначале планировать разрыв отношений неуместно и контрпродуктивно, ежели те, кто берутся за создание компании, не дадут клятву верности на шаге добрачного соглашения, это может привести к чертовским последствиям. Наиболее того, со временем бизнесмен, как правило, приходит к выводу, что поправить ошибку, сделанную на ранешном шаге сотворения компании, еще труднее и дороже, чем принять правильное решение.

Последствия принятых решений часто зависят от избранного пути; решения, принятые на ранешних шагах, могут в предстоящем перекрыть способности, симпатичные для основоположника. Мы проанализируем ошибки, которые обходятся дорогой ценой, и разглядим вероятные методы их исправления.

Представители предпринимательского общества нередко молвят, что процесс сотворения стартапа — это «марафон, состоящий из стометровок». Каждые 100 метров бегуну-основателю приходится принимать принципиальные решения, имеющие длительные последствия. Ежели вы плохо представляете путь, который ведет к финишной черте, решение, принятое во время 1-го из забегов, может вынудить вас сбиться с пути, а то и совсем сойти с дистанции.

Опасность лишней увлеченности, оптимизма и привычки полагаться на интуицию Как правило, основоположники гордятся тем, что они деятельны и оптимистичны, — и вправду, эти черты нужны для бизнесмена. Чтоб сделать стартап, нужна страстная увлеченность, но она может убить основоположника на любом шаге. Определенные черты присущи основоположнику от природы, часто он полон лишнего оптимизма, предпочитает интуицию периодическому планированию, а его увлеченность своими идеями и привязанность к собственному стартапу берут верх над здравым смыслом.

Возьмем оптимизм. Очень оптимистично оценивая перспективы стартапа, бизнесмен иногда завлекает собственных друзей и родственников в качестве инвесторов, тем самым подвергая угрозы как дела с близкими, так и сам стартап. Оптимизм вдохновляет основоположника делать чересчур радужные прогнозы, сравнивая свои шансы на фуррор с способностями соперников, переоценивать свои возможности и познания, недооценивать потребность в ресурсах и упускать из виду прогнозируемые трудности.

Все это может помешать основоположнику в вербовании нужных ресурсов, а означает повысить возможность провала. Излишек убежденности в для себя и интереса мешает анализировать другие подходы и вносить нужные поправки. Самонадеянность делает основоположника еще наиболее уязвимым, так как часто он работает в критериях неопределенности с высочайшим уровнем «шума», где данные обратной связи разноплановы и допускают различное истолкование.

В таковой ситуации самонадеянность и склонность полагаться на интуицию повышают возможность ошибок и заблуждений. Дальше мы увидим: чтоб здраво оценивать полный диапазон альтернатив и вероятных последствий, основоположник должен преодолеть естественное рвение полагаться на интуицию и принимать хотимое за действительное. Надеясь на наилучшее, он должен готовиться к худшему и принимать упреждающие решения в рамках выработанной стратегии, а не реагировать на действия задним числом.

Различия меж может, делает и должен Основоположник, который избегает конфликтов, зависит от избранного пути и не представляет длительные последствия собственных решений, нередко совершает неразумные поступки. В каждой главе мы будем анализировать диапазон вероятных вариантов что может сделать основоположник и инспектировать, как нередко предприниматели выбирают каждый из этих вариантов что делает основоположник.

При хоть какой способности мы будем разглядывать последствия принимаемых решений, — как они влияют на рост стартапа, стабильность команды соучредителей и способность контролировать ситуацию в длительной перспективе. Это поможет нам осознать, что должен делать основоположник. В конце каждой главы даются советы, которые помогают повысить качество принимаемых решений. Те, кто делают компанию в первый раз, вряд ли знакомы с проблемами, которые рассматриваются в данной книжке.

Быстрее всего они не представляют полный диапазон вероятных вариантов и не постоянно учитывают длительные и часто кумулятивные последствия собственных решений. Иногда они просто не соображают, что принимают принципиальное решение! Но даже бывалые основоположники время от времени совершают грубые ошибки, в особенности ежели их представление о проблемах основания бизнеса, приобретенное на своем опыте, носит ограниченный нрав.

Сейчас, когда мы познакомились с основными понятиями и вопросцами, связанными с проблемами основания бизнеса, давайте остановимся на самой всераспространенной и сложной из их. Основоположник может некорректно осознавать не лишь правила и стратегию игры, но и ее цели. Почти все восхищаются основоположниками, которые сделали свои компании и, обретя достояние и власть, продолжают управлять ими. Они вспоминают Билла Гейтса, генерального директора одной из самых больших и брутальных компаний и самого обеспеченного человека в мире.

Но схожий «предпринимательский идеал» — создание собственного бизнеса, приносящего сверхприбыли, и управление им в предстоящем, — очень редкое явление. Горьковатая правда заключается в том, что почти все решения, которые принимаются основоположником компании по ходу дела, — даже непременно «правильные» — традиционно делают этот эталон все наиболее недостижимым, заставляя основоположника выбирать меж увеличением стоимости компании и сохранением власти.

Хотя кажется, что достояние и контроль дополняют друг друга, в качестве причин мотивации предпринимательской деятельности они находятся в неизменном противоречии. Этот феномен связан с неувязкой «зависимости от ресурсов», имеющей главное значение для почти всех бизнесменов. Чтоб применять подходящие способности и сделать наивысшую ценность, основоположнику приходится завлекать наружные ресурсы — людей, информацию и средства.

Но вербование этих ресурсов, как правило, принуждает основоположника равномерно уступать власть. Соучредители и наемные работники, занимающие главные должности, желают получить свою долю акционерного капитала. Бывалые квалифицированные спецы желают без помощи других управлять своими участками работы. Инвесторы желают защитить свои инвестиции, и для этого они стремятся войти в состав правления и ставят другие условия при заключении сделки.

Каким образом бизнесмен может выбрать лучший вариант при наличии большого множества альтернатив? Основное — осознать, чего же он желает достигнуть, принимая то либо другое решение. Когда основоположнику приходится вновь и вновь делать выбор меж материальной выгодой от собственного труда и сохранением контроля над своим детищем, наилучший метод решить, что делать, — это проанализировать свою мотивацию, осознать, для что была сотворена эта компания.

Хотя людская мотивация очень сложна, исследования демонстрируют, что почаще всего встречаются два вида предпринимательской мотивации а рвение к богатству и б рвение контролировать развитие собственного стартапа Основоположник, который поочередно воспринимает решения, нацеленные на то, чтоб сколотить состояние, имеет больше шансов достичь статуса, который я называю «богач» больше материальных выгод, меньше власти , тогда как у основоположника, поочередно принимающего решения, нацеленные на сохранение контроля над стартапом, больше шансов стать «королем» больше власти, меньше материальных выгод.

Бессчетные исследования подтверждают, что эти два вида мотивации являются более всераспространенными. Панельное исследование динамики предпринимательства Panel Study of Entrepreneurial Dynamics, PSED , в ходе которого респондентам задали вопросец о том, что принудило их сделать свой бизнес, показало, что 6 главных видов мотивации так либо по другому соединены с властью.

База данных CareerLeader, включающая наиболее бизнесменов и 27 представителей высшего управления со всего мира, свидетельствует о том, что четыре главных фактора мотивации предпринимателей-мужчин в возрасте лет так либо по другому соединены с властью либо богатством. Большое значение имеют и остальные причины мотивации, в том числе интеллектуальная самореализация, альтруизм и престиж, и все же основная масса бизнесменов нацелена на достояние и власть, и конкретно две эти цели повсевременно вступают в противоречие меж собой.

Зная свою мотивацию — рвение к богатству либо контролю, — основоположник воспринимает решения наиболее преднамеренно и поочередно, а это увеличивает шансы на то, что он достигнет хотимого результата — станет «богачом» либо «королем». В таблице 1. В главе 11 мы, не считая того, остановимся на плюсах и минусах осознанного принятия непоследовательных решений и попытках сразу разбогатеть и упрочить власть.

Но мотивация далековато не постоянно остается схожей, и основоположник должен смотреть за ее переменами. Мы разглядим причины, которые ведут к таковым изменениям, и то, как крайние сказываются решениях основоположника в предстоящем. Чтоб оценить новейшую схему либо модель, следует осознать, дозволяет ли она разъяснить имеющиеся парадоксы и ответить на поставленные вопросцы. В данной нам книжке предпринимается попытка разрешить парадоксы, связанные с предпринимательством, в том числе разъяснить «отсутствие премии за риск прямых инвестиций» и тот факт, что основоположник далековато не так всесилен в отношении своей компании, как это принято считать.

Большая часть экономистов считают, что предприниматели до этого всего стремятся заработать много средств. По словам 1-го исследователя, «Одной из базовых предпосылок экономической теории является представление о том, что цель хоть какого бизнесмена — получить наивысшую прибыль». Недавнее исследование подтверждает, что предприниматели стремятся сколотить состояние за счет владения акционерным капиталом дорогостоящего стартапа, — согласно приобретенным данным, почти все основоположники сверхтехнологичных стартапов убеждены, что создание компании дает им еще больше шансов разбогатеть, чем работа по найму.

Но ежели основоположники и вправду верят в такую возможность, по большей части они ошибаются. В среднем создание стартапов приносит бизнесменам не больше прибыли, чем инвестиции в общественный акционерный капитал, а с учетом соотношения риска и доходности даже меньше. Одно из больших исследований стартапов показало, что в среднем бизнесмену с обычным уровнем избегания риска и умеренным объемом сбережений нет смысла создавать стартап с привлечением венчурного капитала.

Начальные доходы обладателя собственного бизнеса ниже и растут еще медлительнее, чем доходы работающих по найму, что подтверждают характеристики доходности в самых различных отраслях. В связи с сиим создатели данных исследований задумались, почему предпринимательство завлекает такое количество умных людей, ежели оно не дозволяет рассчитывать на «премию за риск прямых инвестиций» private-equity premium.

Мы будем равномерно приближаться к ответу на этот вопросец и в главе 11 сформулируем его окончательно: основоположники повсевременно сталкиваются с необходимостью принимать разные решения, делая выбор в пользу роста богатства либо сохранения контроля. Основоположник, который желает остаться «королем», в конечном итоге будет иметь меньше средств, чем тот, кто стремится стать «богачом». Анализируя делему власти основоположника, теоретические исследования исходят из того, что основоположник стартапа, — человек, который выдвинул идею и смог привлечь людей и ресурсы, — пользуется авторитетом в компании.

Казалось бы, разве может быть иначе? Но и на сей раз данные, которые приводятся в истинной книжке, опровергают предположение исследователей. Проведенный мною количественный анализ указывает, что множество основоположников были сдвинуты с должности генерального директора против собственной воли. Первым делом люди вспоминают таковых знаменитостей, как Билл Гейтс, Ричард Брэнсон, Анита Роддик либо Майкл Делл, — богатых и влиятельных генеральных директоров собственных компаний, — но все это редкие исключения.

В реальности основоположника часто снимают с должности генерального директора до того, как стартап успевает выйти на открытый рынок. Чем это объясняется? И почему основоположники компаний в среднем получают существенно наименьшую компенсацию, чем не основатели? Все эти загадочные факты станут понятными, когда мы вернемся к ним в главе В научной литературе достояние и власть нередко идут рука о руку.

Изучая «властвующую элиту», Ч. Миллс, к примеру, приходит к выводу, что власть и достояние, которыми владеет высшее управление компании, взаимно усиливают друг друга, — высочайшая должность служит источником богатства, а «деньги дают власть». Но мое исследование указывает, что в качестве причин мотивации бизнесмена достояние и власть находятся в остром противоречии. Чрезвычайно изредка основателям стартапов с высочайшим потенциалом удается сразу достичь богатства и власти. Большинству из их приходится выбирать что-то одно, при этом почти все в итоге остаются ни с чем.

Дальше мы увидим, почему это происходит. Ввиду отсутствия общедоступных источников данных по юным компаниям, я собрал собственные данные по США, проводя ежегодные опросы участников сотворения стартапов с высочайшим потенциалом. Опросные листы включали вопросцы о основоположников стартапа, представителях высшего управления, компенсациях и акционерном капитале, истории финансирования, совете директоров и остальных качествах существования организации.

Эти исследования, которые проводились с по г. Собранные данные о стартапах в США различаются высочайшей репрезентативностью. Период данного исследования обхватывает все этапы экономического цикла, — от бума интернет-компаний до погружения в бездну отчаяния в период кризиса и новейшего подъема. Конкретно эти данные составляют базу каждой главы данной книжки.

Методика исследования и структура опросных листов тщательно описаны в Приложении A. Собранные данные и ситуационные исследования в основном относятся к двум отраслям — высочайшим технологиям и биомедицинской промышленности. В совокупы эти отрасли лидируют по показателям занятости в стартапах и их финансирования.

В период гг. Раз в год в стране возникает большущее количество маленьких компаний, но они практически не делают новейших рабочих мест и не ставят собственной целью развитие либо инновации. Потому основой экономического роста, связанного с предпринимательством, являются конкретно стартапы с высочайшим потенциалом.

Две названные отрасли дают нам возможность проанализировать противоречия меж богатством и властью, очень острые в стартапах данного профиля из-за потребности во наружных ресурсах и из-за критерий, на которых предприниматели получают эти ресурсы. Имеющиеся данные разрешают сопоставить динамику этих чрезвычайно различных отраслей и найти, какие закономерности характерны для каждой из их. Выявление моделей, общих для обеих отраслей, значит, что они могут распространяться и на стартапы в остальных отраслях.

Вопросец о том, в какой мере описанные тут модели актуальны за пределами Соединенных Штатов, остается открытым и заслуживает эмпирического исследования. В ряде государств отсутствие денежных альтернатив не дозволяет основоположнику разглядывать все варианты вкладывательных решений, описанные в главе 9, а отсутствие опытнейших управляющих снимает некие проблемы, связанные с наймом, описанные в главе 8.

Не считая того, при низкой капиталоемкости отрасли либо способности заблаговременно мобилизовать средства потребителей к примеру, при оказании услуг за абонентскую плату основоположнику не постоянно приходится думать о вербовании наружного капитала, так как часто он в состоянии профинансировать стартап за счет собственных средств. Из всех ситуационных исследований стартапов с высочайшим потенциалом, — в общей трудности мы разглядим наиболее 30 случаев, — я отобрал семь главных, руководствуясь 2-мя соображениями.

В каждом из их основоположники сталкиваются с проблемами, которые помогают сделать очень принципиальные выводы, а анализ всех этих случаев дозволяет ознакомиться с широким диапазоном событий, проблем, решений, компромиссов и результатов. Давайте познакомимся с семью бизнесменами, о которых пойдет речь один из их, Эван Уильямс, уже упоминался выше , и побеседуем о проблемах, с которыми они столкнулись при разработке собственных компаний.

Тим Вестергрен, основоположник Pandora Radio, не похож на обыденного бизнесмена. Он изучал политологию и музыку в Стэнфорде, работал в приемной комиссии Стэнфордского института, сделал рок-группу и выступал с ней практически 10 лет, опосля чего же стал композитором-фрилансером.

Занимаясь сочинением музыки, Тим решил сделать базу данных, в которой музыка систематизирована с учетом широкого списка признаков, что дозволяет юзерам выбирать песни и исполнителей по собственному вкусу. В г. Тим познакомился с Джоном Крафтом, бизнесменом из Кремниевой равнины. Вдвоем они решили воплотить идею Тима в жизнь и сделали стартап Pandora поначалу проект именовался Savage Beast. Третьим соучредителем и основным техническим директором компании стал профессиональный инженер-программист Уилл Глейзер.

Они распределили акционерный капитал поровну и ввели точное разделение труда, — каждый выполнял обязанности, надлежащие его познаниям и опыту. При этом все соучредители получили право нанимать служащих и принимать деловые решения в рамках собственной компетенции. Но когда средства в компании закончились, и соучредители и наемные работники остались без зарплаты, решения о распределении функций и структуре команды, принятые на ранешном шаге, обострили противоречия в команде и усугубили трения меж соучредителями, что принудило Джона покинуть компанию и вылилось в суровые трудности для оставшихся членов команды.

Барри Ноллз, основоположник Masergy, тоже имел любознательное прошедшее. Его можно именовать «поздним гением» предпринимательства. Сходу опосля школы Барри поступил на работу в GTE, крупную телекоммуникационную компанию, и на протяжении 25 лет продвигался по служебной лестнице. Он отвечал за самые различные участки работы, в частности заполучил широкий опыт в сфере продаж и бухгалтерии, а также способности управления иными подразделениями.

Когда GTE объявила о том, что планирует слияние с иной компанией, он ушел из нее. Сменив пару мест работы, он в конечном итоге сделал решительный шаг и сделал Masergy, провайдера телекоммуникационных услуг. Барри решил основать Masergy в одиночку и стать ее генеральным директором. Он употреблял шестимесячное выходное пособие, выплаченное крайним работодателем, для финансирования собственного стартапа, а потом смог привлечь венчурных капиталистов, которые вложили в его компанию миллионы баксов.

Хотя широкий опыт работы принес гигантскую пользу стартапу Ноллза, это вышло только опосля того, как Барри извлек для себя ряд принципиальных уроков, касающихся найма персонала, управления советом директоров и улаживания разногласий меж операционным отделом и группой продаж. Наш последующий герой, Вивек Кхуллер, основоположник Smartix, столкнулся с прямо противоположной проблемой: может ли выпускник программы MBA совершить переворот в отрасли, о которой не знает фактически ничего?

Во время летней стажировки в вкладывательном банке Вивеку пришла мысль организовать электронную продажу билетов, что позволило бы спортивным и веселительным объектам распространять свои билеты без помощи посредников. Чтоб отыскать соучредителей, Вивек решил предать свою идею огласке и избрал 2-ух профессиональных сокурсников, которые имели приблизительно таковой же опыт, как и он сам. Благодаря контактам, завязанным в школе бизнеса, Вивек смог донести свою идею до хозяев ряда узнаваемых концертных и спортивных площадок и заинтриговать их перспективами сотрудничества со Smartix.

Не считая того, ему удалось привлечь несколько больших компаний, занимающихся венчурным инвестированием, и одна из их разработала соглашение о критериях финансирования. Но скоро решения, принятые на ранешних шагах сотворения стартапа, дали о для себя знать.

Ноам вассерман главная книга основателя бизнеса читать онлайн франшиза в альфа банке

Главные 4 книги для формирования целостной картины мира - Анатолий Вассерман

Следующая статья как оплачивать в валберис

Другие материалы по теме

  • Франшиза по производству газобетонных блоков
  • Какой бизнес купить первым в гта онлайн
  • Sunlight маркетплейс
  • Озон или валберис магазин интернет магазин каталог товаров
  • brufcompren

    Просмотр записей автора

    2 комментарии на “Ноам вассерман главная книга основателя бизнеса читать онлайн

    Добавить комментарий

    Ваш e-mail не будет опубликован. Обязательные поля помечены *